日本药代一天可以逛几家医院？

医药代表的体制也要进行调整，原先500人肿瘤专业MR继续进行专业性高的活动，原先1100人的负责保健事业的MR将会负责所有产品（包括肿瘤产品），将会担负起所负责区域里的所有问题，不在按照产品线划分职能。

这种组织架构调整是为了配合日本各地政府制定的，《区域医疗构想》等政策实施中，需要根据地区特性来调整医疗体制。因此根据各地需求的不同，中外制药需要根据各地的特性来提供资源。

不管在日本还是中国，现在越来越多的公司采取了类似新的组织架构。不再单一以产品来划分组织，更看重区域。原因首先在于目前中国的体量，已经可以不按照一个“国家”来衡量了，其次已经无法乐观期待过去的业绩增长速度了，需要开始重新划分区域来面对省级医疗管理机构的挑战，提高销售效率是非常重要的调整方向。

不管日本还是中国都一样面临这个问题。

我曾经跟随过日本公司的销售同事工作过几天，坦率的说，我觉得日本同行的拜访效率还真不能说有多高，所以我认为以地域为管理主线是非常有必要的。

在中国你有几个地方可以见到医生：白天在病房的医生办公室里；白天在门诊，有时候门诊中也能拜访一次；夜班还可以去病房看看；内科病房里相对下午比较空，可以拜访；外科要么一大早去病房等，要么在门诊的时候等；要么等医生下手术后，但是很多大中心下手术都很晚了，主任累的都不想说话，真的不太合适再去拜访。但是总体来说即便把陪会这种机会去除掉，能见客户的机会还挺多。

日本就比较难了。能见医生的其实只有上午的门诊后，白天医生办公室（医生正好不上门诊的时候），下午门诊后。夜班时候是不方便去打扰的，白天门诊由于都是预约制，基本不存在没什么病人的情况，也不允许这期间过去和医生说事情。所以我那几天就在病房办公室和下午门诊结束后拜访过客户。

而且日本这边医生下班我感觉还都挺早的。除了特殊情况，5点半以后就不太容易见到了。这就意味着如果你只负责一个大中心，那你一天也许可以有深度的有明确目标的拜访四个客户。如果两个中心离的有点远，你一天能搞定3个就不错了（见面打个招呼的那种不算），时间加在一起可能只有30多分钟......

大中心客户不好见，那么小诊所呢？日本不是有好几万家小诊所吗。首先这些小诊所的单产比较低，所以代表不会特别频繁的拜访。其次不少小诊所的营业时间非常特别，一般正常时间那种，你能面谈的时间就和一般医院一样了（甚至更短）。有一年我去日本秋田县（日本东北部）参加一个学术会议，前一天到了也没啥事干，就四处逛了逛。发现一个诊所下午4点半就下班了。当时我脑子里对日本人的印象还是那种工作到九十点钟（东京9点下班挺正常的），就觉得自己来了假的日本。有的小诊所专门针对下了班后的职员，开的比较晚。

我就拜访过一家下午4点才开始诊疗的诊所。那次拜访也挺有意思，当时由于前一家拜访有点拖延了时间，所以到的时候和约的时间有点晚了。当时日本销售经理等在那诊所门口把带着我的销售骂了一顿，觉得失信于客户了，弄的我也不太好意思，觉得既然我们来的时间晚了，就只能简单和医生聊两句了。结果进去发现没病人，医生主动拉着我们聊了很久。那个时间段其实预约人很少。其实这事销售经理也早就知道，但是既然是正式的诊疗时间段，这条红线就不去碰触，不会因为没有病人就去打扰医生的诊疗。

虽然日常不方便拜访，但日本的医生有一点比较好。首先你发电子邮件，人家基本都会看，而且认真回复。其次比较热爱学习，各种学会发言都很积极，医生参加日本学会的卫星会都是要预定的，不是随便进的，都会非常认真的选择自己感兴趣的话题。

日本药代同事也很专业，我跟了几次，发现他们虽然没有学医的，但都比较学术，见客户是带着论文去的，也许是因为我在装装样子，但是我觉得在日本这种条件下，你没事什么都不带去找日本医生唠嗑强化客情，日本医生也不愿意。

现在中国大多数公司都有两个组织架构调整方向：

首先：公司内部坚定策略，而不是仅仅把过去做不好的区域才给蓝海团队。

提高核心区域的经营效率，在政府控制医保等因素下，集合原先个BU的力量，强调综合调整资源来制定适合当地的策略以及执行。区域市场部有了更重要的作用，可以调动资源解决“准入”问题，其次开拓蓝海市场。蓝海市场更要整合产品，如果继续按照过去产品线划分BU，人均产出过低无法保证效率。过去各个公司的很多次的蓝海开拓计划，失败原因都是无法提高人均销售单产而终止。现在希望扩大产品线来提高单产，但是这需要两个条件。

其次：要选对跑道，很多病源并没有下沉，反而是上升了。

比如在很多三四线城市，同样做到500万的营业额，外科领域产品相对比心血管产品困难不少。因为产品单价低，如果人均无法提高，队伍流失就会加快，BU基本就很难支持下去。

那么日本有蓝海战略么？

日本只有一亿两千万的人口，地方也不大。但是城市化程度高，相对贫富差距小一些。大点的药厂（20多家）有1000人左右的药代比较正常。这还没算上日本商社（大型代理商）的药代，所以日本的“蓝海战略”天天都在执行。的确到了比较乡下的地方，医院之间距离特别远，来回跑的成本很高（日本药代都开车）。但是对于区域中最大的挑战其实是人口减少，日本农村空心化非常厉害。其实中国不少区域也有人口减少的情况，在这些区域药代肩负的可不单单是销售工作本身。很多时候还有患者教育，患者沟通，家庭医疗支援等其它内容。

一般最空的时候是下午（1点-4点）这段时间。如果没有要拜访客户（比如药剂师）的话，回公司也不现实。如果你的客户是医生的话，那就慢慢在车里休息吧，看看漫画，玩玩手机，傍晚见完客户再回事务所整了一下今天的Paperwork。但如果医疗器械的销售代表就相对比较辛苦了，耗材和药品也许差不太多，但对于重购率很低的设备来说，销售覆盖区域要大很多。设备一旦出了故障，首先叫的很急。而且一般你想白天去修也未必可行，很多都是和拜访一样，让你在诊疗结束后来，这诊所如果9点下班，那你就9点去吧。而且有的医疗器械厂家还有“值班”这一说，以防设备出问题，医院会把你叫去。值班不是让你睡在公司，是让你拿着公司的手机，一旦有事你就要开车去处理（拿样机过去替换），这就意味着你这一天下了班也不能喝酒了。

总之不管日本还是中国，药代都面临不小挑战。

前段时间我们强调基本功（相关文章学好医药销售基本功相当于读了半个MBA），就是为了增加每一次拜访的效率和效能。除此之外，真的也需要一些新的手段来驱动医生的需求。否则我们的基本功施展的次数无法增加的话，业绩就只能靠天吃饭。

过去我曾经拿日本当坐标，推测中国将来的市场变化，说实话还挺好用的。但是现在我们的差距越来越小了，这也是一个好现象，证明中国越来越成熟。今后中国大多数公司也有采取区域为主以及蓝海战略的倾向，很多厂家也的确已经这样做了。