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日本药代一天可以逛几家医院?

时间:2017/02/03来源:诗迈医药猎头

根据日本医药在线网站消息:日本的中外制药发布了日本架构调整的消息。



新的架构主要有两大变化:


1、区域数量变化:4月1日将重新调整架构将支店(类似于区域管理)数量扩大3倍,从原先的11个扩大到36个(日本一共有47个一级行政单位)。


2、产品线重组:废除肿瘤以及保健2事业部的体制。新支店全面负责所有产品,根据当地的情况制定战略并实行。


医药代表的体制也要进行调整,原先500人肿瘤专业MR继续进行专业性高的活动,原先1100人的负责保健事业的MR将会负责所有产品(包括肿瘤产品),将会担负起所负责区域里的所有问题,不在按照产品线划分职能。


这种组织架构调整是为了配合日本各地政府制定的,《区域医疗构想》等政策实施中,需要根据地区特性来调整医疗体制。因此根据各地需求的不同,中外制药需要根据各地的特性来提供资源。


不管在日本还是中国,现在越来越多的公司采取了类似新的组织架构。不再单一以产品来划分组织,更看重区域。原因首先在于目前中国的体量,已经可以不按照一个“国家”来衡量了,其次已经无法乐观期待过去的业绩增长速度了,需要开始重新划分区域来面对省级医疗管理机构的挑战,提高销售效率是非常重要的调整方向。


不管日本还是中国都一样面临这个问题。

那么日本的药代效率怎么样?

一个普通的日本药代一天可以逛几家医院?


我曾经跟随过日本公司的销售同事工作过几天,坦率的说,我觉得日本同行的拜访效率还真不能说有多高,所以我认为以地域为管理主线是非常有必要的。


在中国你有几个地方可以见到医生:白天在病房的医生办公室里;白天在门诊,有时候门诊中也能拜访一次;夜班还可以去病房看看;内科病房里相对下午比较空,可以拜访;外科要么一大早去病房等,要么在门诊的时候等;要么等医生下手术后,但是很多大中心下手术都很晚了,主任累的都不想说话,真的不太合适再去拜访。但是总体来说即便把陪会这种机会去除掉,能见客户的机会还挺多。


日本就比较难了。能见医生的其实只有上午的门诊后,白天医生办公室(医生正好不上门诊的时候),下午门诊后。夜班时候是不方便去打扰的,白天门诊由于都是预约制,基本不存在没什么病人的情况,也不允许这期间过去和医生说事情。所以我那几天就在病房办公室和下午门诊结束后拜访过客户。


而且日本这边医生下班我感觉还都挺早的。除了特殊情况,5点半以后就不太容易见到了。这就意味着如果你只负责一个大中心,那你一天也许可以有深度的有明确目标的拜访四个客户。如果两个中心离的有点远,你一天能搞定3个就不错了(见面打个招呼的那种不算),时间加在一起可能只有30多分钟......


大中心客户不好见,那么小诊所呢?日本不是有好几万家小诊所吗。首先这些小诊所的单产比较低,所以代表不会特别频繁的拜访。其次不少小诊所的营业时间非常特别,一般正常时间那种,你能面谈的时间就和一般医院一样了(甚至更短)。有一年我去日本秋田县(日本东北部)参加一个学术会议,前一天到了也没啥事干,就四处逛了逛。发现一个诊所下午4点半就下班了。当时我脑子里对日本人的印象还是那种工作到九十点钟(东京9点下班挺正常的),就觉得自己来了假的日本。有的小诊所专门针对下了班后的职员,开的比较晚。

 

我就拜访过一家下午4点才开始诊疗的诊所。那次拜访也挺有意思,当时由于前一家拜访有点拖延了时间,所以到的时候和约的时间有点晚了。当时日本销售经理等在那诊所门口把带着我的销售骂了一顿,觉得失信于客户了,弄的我也不太好意思,觉得既然我们来的时间晚了,就只能简单和医生聊两句了。结果进去发现没病人,医生主动拉着我们聊了很久。那个时间段其实预约人很少。其实这事销售经理也早就知道,但是既然是正式的诊疗时间段,这条红线就不去碰触,不会因为没有病人就去打扰医生的诊疗。



虽然日常不方便拜访,但日本的医生有一点比较好。首先你发电子邮件,人家基本都会看,而且认真回复。其次比较热爱学习,各种学会发言都很积极,医生参加日本学会的卫星会都是要预定的,不是随便进的,都会非常认真的选择自己感兴趣的话题。


日本药代同事也很专业,我跟了几次,发现他们虽然没有学医的,但都比较学术,见客户是带着论文去的,也许是因为我在装装样子,但是我觉得在日本这种条件下,你没事什么都不带去找日本医生唠嗑强化客情,日本医生也不愿意。


现在中国大多数公司都有两个组织架构调整方向:


首先:公司内部坚定策略,而不是仅仅把过去做不好的区域才给蓝海团队。


提高核心区域的经营效率,在政府控制医保等因素下,集合原先个BU的力量,强调综合调整资源来制定适合当地的策略以及执行。区域市场部有了更重要的作用,可以调动资源解决“准入”问题,其次开拓蓝海市场。蓝海市场更要整合产品,如果继续按照过去产品线划分BU,人均产出过低无法保证效率。过去各个公司的很多次的蓝海开拓计划,失败原因都是无法提高人均销售单产而终止。现在希望扩大产品线来提高单产,但是这需要两个条件。


其次:要选对跑道,很多病源并没有下沉,反而是上升了。


比如在很多三四线城市,同样做到500万的营业额,外科领域产品相对比心血管产品困难不少。因为产品单价低,如果人均无法提高,队伍流失就会加快,BU基本就很难支持下去。


那么日本有蓝海战略么?

 

日本只有一亿两千万的人口,地方也不大。但是城市化程度高,相对贫富差距小一些。大点的药厂(20多家)有1000人左右的药代比较正常。这还没算上日本商社(大型代理商)的药代,所以日本的“蓝海战略”天天都在执行。的确到了比较乡下的地方,医院之间距离特别远,来回跑的成本很高(日本药代都开车)。但是对于区域中最大的挑战其实是人口减少,日本农村空心化非常厉害。其实中国不少区域也有人口减少的情况,在这些区域药代肩负的可不单单是销售工作本身。很多时候还有患者教育,患者沟通,家庭医疗支援等其它内容。


最后说说日本药代的时间管理


一般最空的时候是下午(1点-4点)这段时间。如果没有要拜访客户(比如药剂师)的话,回公司也不现实。如果你的客户是医生的话,那就慢慢在车里休息吧,看看漫画,玩玩手机,傍晚见完客户再回事务所整了一下今天的Paperwork。但如果医疗器械的销售代表就相对比较辛苦了,耗材和药品也许差不太多,但对于重购率很低的设备来说,销售覆盖区域要大很多。设备一旦出了故障,首先叫的很急。而且一般你想白天去修也未必可行,很多都是和拜访一样,让你在诊疗结束后来,这诊所如果9点下班,那你就9点去吧。而且有的医疗器械厂家还有“值班”这一说,以防设备出问题,医院会把你叫去。值班不是让你睡在公司,是让你拿着公司的手机,一旦有事你就要开车去处理(拿样机过去替换),这就意味着你这一天下了班也不能喝酒了。

 

总之不管日本还是中国,药代都面临不小挑战。


前段时间我们强调基本功(相关文章学好医药销售基本功相当于读了半个MBA),就是为了增加每一次拜访的效率和效能。除此之外,真的也需要一些新的手段来驱动医生的需求。否则我们的基本功施展的次数无法增加的话,业绩就只能靠天吃饭。



过去我曾经拿日本当坐标,推测中国将来的市场变化,说实话还挺好用的。但是现在我们的差距越来越小了,这也是一个好现象,证明中国越来越成熟。今后中国大多数公司也有采取区域为主以及蓝海战略的倾向,很多厂家也的确已经这样做了。

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