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HR必看:提成制及其适用范围

时间:2021/03/10来源:医药之梯阅读:188

在很多企业,对员工激励和成本管理采取的是提成制。简单地说,就是按照营收额或利润额一定的比例提成奖金或人力成本。


01、提成制往往有这么几种形式


1、根据个人销售业绩提成个人奖金


这种方式几乎在绝大部分公司对销售人员的奖励中运用。最简单的公式就是 I = S * R%


其中I代表收入,S代表销售额,R%代表提成比例。


在这个基础提奖公式的基础上,有很多种具体的演变方式,这里有两种基本演变方式:


1)不同产品有不同的提奖比例 如果一个公司的产品较多,不同产品对公司的利润率不同,那么对于同样销售额的不同产品,提奖比例是不同的。


2)不同业务平台不同的提奖系数 有的公司为了增加对做大业务的激励性,针对不同的业务平台给出不同的提奖系数,往往业务量平台越高,业务提奖系数越高。


还有的公司为了让销售人员每月保持一定的业务平台,采取的方式是当月业绩达到的平台决定下个月的提奖系数,平台越高提奖系数越高。


2、根据团队的业绩提成总的奖金包


这种方式在很多企业也被广泛采用,在对一个销售机构、销售团队计算整体奖金时,往往根据这个机构的整体销售额或利润按一定比例提成一个总的奖金包。并且在总的奖金包内,给机构负责人或团队负责人较大的权限将奖金分配给团队里的个人。


在这个总奖金包提成的基础上,往往会根据公司的业务情况和管理要求,增加一些品质考核指标作为调节因子。这些品质指标往往是从公司长远发展的角度来衡量当期业务的品质,如果业务品质不合格,会对奖金包予以打折,甚至取消全部奖金。


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3、人力成本打包按销售额或利润提奖


还有一种方式,在部分公司里有应用。除了奖金之外,对整体的人力成本也采取按业绩提成的方式予以管理。一个机构或一个团队的总的人力成本(包括基本工资、社保福利、奖金等)可用额度根据该机构或团队的业绩按一定比例提奖。


这种管理方式是比较彻底的提成制,连员工的基本工资和社保福利也是靠业绩赚来的。因为员工的基本工资和社保成本有较大刚性,这种方式需要公司的发展有一定的基础,并且有较好的业务打底,否则可能连员工的基本工资都发不出来。


这种管理方式比较好的效果是较好地控制了整体人力成本的支出,能够较好地控制人力编制的增加。在人力成本打包提成的管理模式中,团队负责人一般都会主动控制人力编制的增加,因为增加人员的固定成本支出摊薄了原有人员的奖金。


提成制应用广泛,在管理中有着很大的优势:简单直观、公开透明、激励效果好。


如果要发挥提成制的优势,还是要注意其适用条件。


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02、在现实管理中,在以下条件下往往适合适用提成制


1、业绩的大小是个人或销售团队的能力和努力的结果


薪酬的底层逻辑是与人的能力和贡献匹配。如果使用提成制,那么业绩的大小直接与奖金线性相关,这里隐含的前提条件是业绩的大小是个人或销售团队的能力和努力的结果。


在奖金提成制中,有时会出现一些问题,发现一个销售人员能力不怎么样,但是因为分到较好的区域或客户,拿到很高的奖金。或者因为当年的市场行情很好,或者因为当年公司的产品让利客户特别好销售,实际销售额与销售人员个人能力和努力关系不大,但还是提奖的话会显得奖金太高。


2、公司处于快速发展时期,刺激业务增长


根据上面第一个前提条件,会发现提成制尤其是奖金包的提成制一般适用于公司发展初期或者管理比较粗犷的阶段,公司可以提供的资源和支持相对较少,为了调动团队的主观能动性,采用简单直观的提奖制,设置的提奖比例往往比较高。


人力成本或奖金包的提成制往往配合使用的是较高的授权,因为资源是由团队业绩挣来的,所以对分支机构和团队资源总额内的分配给予足够的授权。


但随着公司的发展,业务步入正轨,公司有较好的品牌和管理体系来支撑业务的稳健发展,这时候往往会将部分权限集中管理,确保公司管理的统一性。个人对业绩的影响没有那么大,激励机制上往往由提成制逐步改成目标制。


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3、公司的核心价值可以归纳成简单直观的业绩指标


采用提成制还有一个前提是,对公司发展最重要的核心价值指标可以归纳成简单直观的业绩指标,如销售额,如利润。如果指标太复杂,不适合使用提成制。


在现实的管理中,采用提成制的指标有时候会出现一定的问题,就是计算奖金的基础指标与公司发展的核心价值指标偏离。如采用销售额提奖,但有种产品如果销售越多公司亏损越多,那么这样的提成制就会导致严重问题。销售额不代表利润,有时候甚至当年的利润并不能代表公司长远发展的价值。


虽然提成制应用广泛,但还是要注意其内在的逻辑和前提条件,注意其适用的公司发展阶段。随着公司战略的调整和发展阶段的不同,需要注意对激励机制做出相应的调整。

来源:指尖HR

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