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高手面试一个人,问4个问题就够了

时间:2022/11/09来源:网络阅读:65

如何从海量的应聘者、求职者中慧眼识珠,选出可用的人才,尤其在当前大环境不景气,求职者更重视面试机会和自我包装的背景下,对HR和面试官来说,无疑是一个很大的挑战。如何精准分辨候选人的专业能力和综合素质,从哪些维度去“穿透”那些有备而来、久经“沙场”的求职者,找到和企业、岗位适配的人才,作为过来人,说说我的几点看法。

01

判断一个人的内在驱动力

第一问:假如给你1个月带薪假期,但是必须研究一个事情,你会研究什么?

日本社会学家横山宁夫提出过一个理论,指出强制(一个人)并不能达到最有效持续不断的控制,而只有触发个人内在的自发控制才是根本。这一理念也被称为“横山法则”,而他所说的“发自内心的控制”,可以理解为大家常常提到的内驱力。大名鼎鼎的Netflix以只聘用“成熟的成年人”的人才战略而闻名,而这个所谓的“成熟的成年人”,同样也并不是指年纪,而是心智成熟稳定,能自我驱动,自我控制,持续保有工作动力和热情。

那么,是什么影响甚至决定了一个人的内驱力?

互联网巨头谷歌,在甄别候选人时,经常问对方一个貌似非常简单的问题:你几岁开始拥有自己的电脑?并通过对这一答案的回归分析,发现一个现象,即越早拥有电脑的候选人,在谷歌的发展就越好。后来,谷歌人力资源部将其归因于“一个人从小就有的兴趣所激发的持续自驱力”。

同样是谷歌,还有另外一个发现,当初公司煞费苦心从各种世界级编程大赛中,招入麾下的顶级程序员们,绝大多数人的发展,并未达到公司最初的预期。经过长期的跟踪观察,HR部门得出一个结论,那些天才程序员们之所以在比赛中有优异表现,是因为他们受到外部环境极大奖励和认可的刺激,也就是强大的外力驱动,激发了他们更大的能量。而一旦进入工作环境,这种外力刺激和驱动就相对变弱,也就很难再激起他们同等强度的内驱力。

谷歌人力部门研究的两个方向,很好地说明了影响一个人内在驱动力两个关键因素,即内生兴趣偏好有效外部刺激

我认为,不管什么原因驱使,这个人只要一直保持强劲的内驱力,都值得公司和Leader重点关注和引导。最怕就是那种看上去云淡风轻、无欲无求的“重度”佛系员工,永远看不到的他的激情和斗志,推一下动一下,完全没有自驱力,关键时候还得给他们配上思想辅导员和心理咨询师,管起来那叫一个累,确实带不动!

02

判断 “自我效能”

第二问:说说你所在的领域里,最厉害的人或者公司,他们是如何做的?

自我效能(self-efficacy),是由心理学家阿尔伯特·班杜拉(Albert Bandura)提出的社会认知理论(social cognitive theory)中的核心概念。是指个人对自己具有充分能力可以完成某事的信念。自我效能与个人拥有的技能无关,而与所拥有的能力程度的自我判断有关。作为一种对自己所拥有能力的信念,自我效能决定了一个人在特定情境中的行为、思维方式、以及情绪反应。

自我效能有高低之分,自我效能高的人即使遇到问题,也依然能保持乐观和自信。他们通常视困难为挑战而非威胁,甚至是当成让自己不断晋级的阶梯。在他们眼里,困难和挫折并不意味着失败,相反会刺激他们加倍努力、解决问题的雄心。

日本的经营之神,创立京瓷公司的稻盛和夫,在刚开始创建京瓷时,租用了位于京都市郊、中京区西京原町的一家配电盘厂仓库,当成自己的创业基地。虽然条件比较艰困,但稻盛和夫却一有机会就向员工们“灌输”他的宏伟梦想:“我们要成为西京原町第一的企业!达到西京原町第一以后,就要瞄准中京区第一;达到中京区第一以后,就要争取京都第一;达到京都第一以后,就要争取日本第一,再然后,当然就是要达到世界第一…”众所知周,后来稻盛和夫不仅把京瓷带到世界顶级行列,还把另外两家日本企业带进世界500强行列。稻盛和夫的成功,也许并不完全取决于他的自我效能,但一定和其超高的自我效能有密不可分的关系。

而自我效能低的人,稍微遇到些困难,就消沉浮躁,并把它们视为应该避免的威胁。总惦记着知难而退或绕道而行,他们往往倾向不设定目标,或设置一些不能量化、不好考核的“伪目标”。也正因如此,他们通常对自己制定或承诺“目标”的投入水平较低,而是会想办法给自己留很多条“后路”。

在当前的经济环境和经营状态下,企业和Leader们更需要哪种人,答案不言自明吧。


03

判断价值排序

第三问:在你过往的人生当中,做过什么重要的取舍?

我以前在面试员工时,也很喜欢问这个问题。对于这个问题,我曾收到过各种花式答案:向领导提跳槽,和老板谈加薪,犹豫要不要开始一段不被公司允许的办公室恋情…其实大家都知道,这样的问题根本没有标准答案,甚至答案本身也并不重要,重要的通过“抉择”的表象,了解一个人观念中的价值排序。

如果把所谓的抉择,翻译成取舍,就更容易理解了。你当时为什么要提离职?是公司原因,还是个人原因?如果是公司原因,问题又在哪里,能不能改变,你有没有试着改变?

同样,加薪和办公室恋情之类的答案,也适用类似的底层逻辑一层层推演,当这些答案被面试官技巧性地、抽丝剥茧般的获取后,面前这位应聘者的价值排序拼图,就会慢慢完整地呈现出来。

有人从头到尾都在强调“我如何如何”,却从未从别人或其他角度审视过这件事,这就是明显的“个人中心”色彩;有人在讲述的一大段故事里,除了自己外,全是可恶的反面人物,不用说反思或感恩之心,就连最起码的真实性和客观性都很让人怀疑…

而这些藏在故事背后的价值判断,往往能预见一个人,在将来工作中的方式、分寸和边界,不能正确看待自己的人,到后面极可能是一位推卸责任的高手;言辞闪烁,态度模糊的人,再怎么培养,都可能很难放到团队老大的位子上…

我建议Leader们在面试的时候,一定要让候选人多讲自己的故事,对用心聆听的人来说,故事不仅仅是故事,还是一面镜子,可以折射出更多隐藏的、有判断价值的深层信息。

04

判断复盘能力

第四问:说一说你曾经做过的,最重要的项目。

复盘有多重要?查理·芒格曾说:“我这一辈子只做两件事:一件事是去发现什么是有效的,然后持续去做;第二件事是寻找什么是无效的,然后坚决避免。” 不管是发现,还是寻找,其实都离不开复盘。

我在职场打拼20年,见过太多能力和双商都“低的很稳定”的人。他们最大的本事就是不停地找理由,找借口,甩锅、抱怨, 他们把太多可以复盘、提升的时间,放在了没有意义的事情上,却从不愿多花时间思考自己一成不变、一事无成的原因。

“复盘”已经是职场中经常出现的高频热词,表面上的道理,很多人都能头头是道。但如何了解一个人是不是真正懂得复盘,可以从以下几个角度判断:

第一,复盘颗粒度不细。魔鬼藏在细节中,对一个做好充足准备的面试者来说,框架性的了解一些事务,甚至背几个案例都不难,难的是如何让事件的细节真实饱满。如果一个人复盘的颗粒度粗糙,且没能力细化,只能说明两个问题,要么这个人对自己复盘的项目并不真正了解,要么完全不具备真正的复盘能力。前者是诚信,后者是能力,哪个有问题,都不可取。

第二、缺乏思维突破。复盘的动机是发现之前的不足,避免以后再犯。而不是再一次的自我解释和辩护。我曾面试过一个被大厂优化下来的求职者,我让他就自己被裁做一下复盘,如果能重来,自己做哪些事,可能会避免被裁。他讲了一大堆宏观面经济形势,又讲了不少企业内部的经营状况,最后得出一个结论,就是自己的被裁似乎难以避免。

这是复盘吗,这是“案情重新”。他哪怕说一下“自己拥有很强的可迁移能力,和不错的人缘,如果早点操作内部调岗,就不至于被裁”,我也算你的复盘有价值,做人有提升空间、具备成长性。但陷在原地打转,复盘完全走形式,思维没有任何突破,肯定是要大大扣分,甚至一票否决的。

第三、过早形成低水平认知闭环。一个人有局限没关系,但有局限却认识不到自己的局限,就很有关系了。有些人在做复盘的时候,可以很清晰的列出自己当时的不足,然后又很清晰的给出解决方案。看上去很不错,但当仔细审视他的复盘时,就会发现,他的复盘逻辑没有问题,但他所谓的解决方案和以前存在的问题是明显不匹配的。新方案只是满足了他认为的形式上的“闭环”和“自洽”,但并不适合解决之前的问题。这种复盘很有欺骗性,这一类人的思维,也难以轻易扳正,录用这类人,用人方要有一定的心理准备。

Netflix前首席人才官帕蒂•麦考德曾在《哈佛商业评论》中说过:“你能为员工做的最好的事情,是只邀请‘A’级队友与他们一起工作,这是比桌上足球或免费寿司更好的福利,优秀的同事胜过一切。” 希望所有的Leader都能找到合适的人才,所有的小伙伴都能成为Leader梦寐以求的A级队友。

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